불교교리와 현대의 기업경영

大覺思想 / 第2輯

불교교리와 현대의 기업경영

유 필 화

성균관대학교 교수

目  次

Ⅰ. 들어가는 말

Ⅱ. 불교의 근본교리와 기업경영

1. 모든 것은 변한다(諸行無常)

2. 이것이 있으므로 저것이 있다(綠起法)

3. 모든 중생은 부처가 될 수 있다

(一切衆生 悉有佛性)

Ⅲ. 불교의 다른 측면과 기업경영

1. 실천을 중시하는 경영

2. 혼돈과 질서가 균형을 이루는 경영

3. 현장중심의 경영

4. 눈에 보이지 않는 자산을 쌓아 가는 경영

5. 학습문화를 중시하는 경영

Ⅳ. 맺는말

Ⅰ. 들어가는 말

불교의 가르침의 가장 큰 강점이자 매력은 그 보편타당성(Allgemeing□ltigkeit)이다. 즉 석가모니가 설하신 내용은 어느 때나 어느 장소에서나, 또 어느 분야에서나 다 적용되는 진리이다. 따라서 현대에 사는 우리가 그의 가르침을 현대적으로 해석하고 현재 우리가 당면하고 있는 문제에 응용하면 늘 감로수 같은 해답을 얻을 수 있는 것이다. 부처님 말씀은 그야말로 □끊임없이 흐르는 지혜의 샘□이다.

우리가 살고 있는 사회는 □자본주의사회□이며 자본주의사회의 가장 큰 화두는 경제문제이다. 그렇다면 우리는 우리가 부딪히고 있는 여러 가지 경제문제를 해결하는데 있어서도 부처님의 가르침으로부터 많은 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 그래서 글쓴이는 이 글에서 자본주의사회의 가장 중요한 경제주체인 기업이 안고 있는 여러 가지 과제를 해결하는데 있어서 불교가 어떤 도움을 줄 수 있는지 생각해보기로 한다. 그런데, 이 글을 읽으시는 분들의 태반은 기업경영의 구체적인 문제는 다소 생소할 것이므로, 실제적인 글의 전개는 불교의 가르침이 기업경영에 어떻게 응용될 수 있는가를 논의하는 형태를 띠기로 한다.

Ⅱ. 불교의 근본교리와 기업경영

부처님의 가르침과 기업경영의 관계를 논의하는데 있어서 가장 적당한 출발점은 불교의 근본교리 및 사상이라고 생각한다. 왜냐하면 불교의 가장 기본적인 가르침과 기업경영이 매우 밀접한 관계에 있을 수 있다는 것이 증명되면, 불교의 그 밖의 가르침을 지극히 세속적인 것으로 생각되기 쉬운 기업경영에 응용하는 것을 자연스럽게 받아들일 수 있을 것이기 때문이다. 그래서 글쓴이는 여기서 먼저 불교의 핵심교리 가운데 현대의 기업경영과 가장 관계가 깊다고 생각되는 가르침 셋을 뽑아 그것들을 현실의 경영문제에 어떻게 활용할 수 있는가를 논의하고자 한다.

1. 모든 것은 변한다(諸行無常)

모든 것은 끊임없이 변한다는 제행무상의 원리는 불교의 근본교리인 삼법인(三法印)의 가장 첫머리에 나올 만큼 모든 존재의 참모습의 아주 중요한 속성의 하나이다. 제행무상의 이치에 따르면 이 세상에 영원한 것은 아무 것도 없으므로, 현재의 상태가 좋다고 해서 그것에 집착할 필요가 없고, 또 그것이 마음에 안 든다고 해서 희망을 버리면 안 된다. 어차피 그것은 변할 것이기 때문이다. 그런데 그 변화의 속도가 유난히 빠른 곳이 바로 오늘날의 기업경영현장이다. 따라서 현실의 어느 곳에서보다도 항상 더 적극적으로 또 유연하게 변신을 꾀해야 하는 곳이 기업이다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 기업의 역사를 보면 한 때 번창하다가 제 때에 변화하지 못하여 쇠퇴하고만 기업이 수 없이 많다. 오늘날 세계에서 가장 존경받는 기업인이라고 할 수 있는 미국 제네럴 일렉트릭의 잭 웰치 (Jack Welch) 회장은 한마디로 말해 □변화의 화신□이다. 그는 기업은 끊임없이 변신해야 살아남을 수 있다는 원리를 철저하게 GE의 경영에 적용함으로써 현재 GE가 누리고 있는 번영을 가져온 장본인이다. 그러나 혁신의 대명사라고도 불릴만한 그가 자신의 가장 큰 실수는 더 빨리 움직이지 않은 것이라고 말하는 것을 보면 기업을 변하게 하는 것이 얼마나 힘들다는 것을 알 수 있다. 그러면 이러한 제행무상의 원리가 오늘의 기업경영에 주는 큰 시사점은 무엇인가? 그것의 시사점은  오늘날 같이 기업의 환경이 급변하는 시대에서는 과거의 경험이 오히려 기업에게 부담이 될 수가 있다는 것이다. 기업이 새로운 기술, 예기치 못한 경쟁사, 변해가는 소비자행동 등에 대하여  단순히 과거에 해오던 전략으로 대응한다는 것은 매우 위험한 일이다.  그러나 수많은 회사들이 이러한 시장의 변화가 경쟁방식이 완전히 달라졌다는 것을 의미한다는 사실을 깨닫지 못하고 과거의 방식으로만 대처하려고 한다.

이것은 많은 경영자들이 과거의 전략과 대응방식에 지나치게 집착하기 때문이다. 그들은 자신들의 경험의 포로이다. 이러한 경향은 그러한 옛날의 전략이나 대응방식이 지금까지 성공했을 경우에 한층 더 심하다. 이제까지의 성공이 경영자들의 눈을 멀게 하고 변화를 가로막는 것이다. 따라서 잘되고 있는 회사일수록 환경의 변화에 더욱더 신경을 써야 한다는 결론이 나온다. 기업의 세계에서는 성공이 바로 실패의 어머니가 될 수 있기 때문이다. 그러면 최고경영자는 어떻게 하면 이와 같이 자기회사가 □과거 경험의 포로□가 되는 것을 방지할 수 있을까? 우리는 무엇보다도 회사의 분위기를 □열린□ 분위기로 만드는 것이 중요하다고 생각한다. 즉 지금까지의 전략이나 경영방식에 대한 건설적인 비판이 허용되는 분위기, 또 새로운 아이디어나 발상, 혁신적인 전략/경영방식이 회사 안에서 논의가 되고 경우에 따라서는 받아들여지는 분위기, 이런 풍토의 조성이 위에서 얘기한  문제를 해결하는 가장 확실한 방법이라고 생각한다. 그런데 이러한 분위기는 회사사람들의 경험이 다양하고 폭이 넓을 때 잘 이루어진다. 이런 의미에서 회사나 업계의 바깥에 있는 사람들과 가끔 만나는 것이 좋으며, 체계적인 직무순환(job rotation) 및 해외근무, 부서간의 잦은 접촉 등도 도움이 된다. 일본에는 다양한 배경을 가진 사람들이 정기적으로 모여 신선한 아이디어와 정보를 교환함으로써 서로 자극을  주고받는 연구회가 엄청나게 많다. 이런 연구회의 회원들은 매우 진지하고 성의 있게 매달 모임에 참석하며, 한 사람이 여러 개의 연구회에 가입되어 있는 것이 보통이다. 우리들이 보기에 이것은 잘 알려지지 않은 일본의 국가경쟁력의 원천의 하나이다. 우리는 또한 임원진의 나이를 다양하게 하는 것도 도움이 된다고 생각한다. 임원들의 나이가 모두 비슷하고 특히 그들이 모두 나이가 많은 편에 속하면 회사가 과거경험의 틀에서 벗어나기 힘들다. 임원회의가 원로회의로 되면 곤란하다. 미국에서는 임원들의 대학에서의 전공분야도 다양하게 하려는 회사가 많다. 그래서 상과대학이나 공과대학출신 이외에도 역사·철학·문학·순수자연과학 등의 각종 학문을 공부한 사람들이 업계에서 맹활약하고 있다.

경영자가 쌓아온 경험은 회사를 잘 운영하는 데 커다란 도움을 주지만 그것은 또한 회사가 환경에 적응하는 데 걸림돌이 될 수도 있다. 따라서 경영자는 새로운 아이디어를 보듯이 자신의 경험도 비판적으로 또 겸허하게 돌아볼 수 있는 아량과 안목을 갖추어야 한다.

2. 이것이 있으므로 저것이 있다(綠起法)

부처님께서 보리수 아래서 깨달으신 것은 이 세상에 있는 모든 것이 어떻게 존재하는가에 관한 깨달음이라고 한다. 그 분이 깨달은 눈으로 보니 이 세상의 모든 것들은 서로 깊은 관계 속에 영향을 주고 받으면서 □더불어□ 하나로 있다는 것이고, 그 사실을 다음과 같이 명쾌하게 표현하셨다.

□이것이 있으므로 저것이 있고

이것이 일어나므로 저것이 일어난다.

이것이 없으므로 저것이 없고

이것이 멸하므로 저것이 멸한다.□

此有故彼有 此起故彼起

此無故披無 此減故彼減                   <잡아함경 제12권 연기법경>

□이것이 있으므로 저것이 있다□는 것은 그러한 존재의 모습을 공간적으로 관찰하고 있고, □이것이 생기므로 저것이 생긴다□는 존재하는 것을 시간적으로 표현하고 있다. 앞의 것은 이 세상에 있는 모든 것이 하나도 예외 없이 서로 깊은 관련을 맺고 영향을 주고받으며 더불어 있다는 것이고, 뒤의 말은 이 세상의 모든 것이 어떤 원인으로 말미암아(因緣) 생겨난다는 것이다. 즉 이 세상의 그 어떤 것도 저절로 된 것은 하나도 없으며, 본래부터 있었던 것도 아니라는 것이다. 반드시 어떤 인연에 의해서 만들어지고 변해 가며 소멸하게 된다는 것이 연기론의 핵심내용이다. 한 마디로 말해 모든 존재는 상호연관되어 있고 변해간다는 것이 부처님이 깨달은 세상의 진실한 모습인 것이다. 그러면 이러한 연기법이 현대의 기업경영에 주는 시사점은 무엇인가?

그것은 한마디로 말해 기업의 모든 구성원이 기업경영을 부분적으로 보지 않고 전체적으로 보는 안목을 길러야 한다는 것이다. 기업은 여러 개인으로 이루어져 있으며 또한 사회의 일부분이다(<그림 1> 참조). 즉 기업, 사회, 개인은 서로 뗄 수 없는 깊은 관계를 맺고 있으며, 기업은 사회와 개인에게 많은 영향을 끼치고 또 그것들로부터 영향을 받는다. 따라서 기업은 그것의 다양한 이해관계자(stakeholders)를 잘 관리하지 않고서는 결코 번창할 수 없다(<그림 2> 참조).

<그림 1> 기업, 사회, 그리고 개인

기업의 사회적 책임이나 사회봉사 등의 개념도 결국은 사회의 번영없이 기업만의 번영은 있을 수 없다는 자각에서 나온 것이다.

<그림 2>를 통해 글쓴이가 강조하고 싶은 것은 크게 두 가지다.

<그림 2> 이해관계자(stakeholder)관리의 시대

첫째, 요즘 기업의 성공요인으로서의 고객만족(customer satisfaction) 또는 고객지향(customer orientation)등의 개념이 크게 중시되고 있는데 여기서 말하는 고객의 정의를 대폭 확대하라는 것이다. 즉 기업은 그림에 있는 여러 이해관계자집단을 모두 고객으로 간주하여 이들 모두와 최대한 좋은 관계를 유지하는 것을 고객만족정책의 목표로 삼는 것이 좋다.

둘째, 기업이 대외적으로 자사의 고객지향도를 높이려고 하는 데 있어서 기업 안의 고객을 잊어서는 안된다는 것이다. □대접을 받아본 사람만이 남을 대접할 줄 안다□는 말이 있다.

회사 안에서 내부고객 즉 종업원을 주로 상대하는 부서 또는 경영자가 고객의 문제를 이해하고 고객만족을 위해 힘써야만 종업원들이 바깥의 고객에 대해서 고객지향적으로 행동할 것이다.

또 연기법의 원리를 염두에 두고 회사안의 문제를 살펴보자

우리는 정부나 대기업 같은 큰 조직체에서 부서이기주의가 만연되어 있는 것을 흔히 본다. 이것은 회사의 구성원들이 기업경영을 전체적으로 보지 않고 부분적으로 보기 때문에 생기는 전형적인 문제이다. 그 대표적인 것이 마케팅부서와 영업부서의 갈등이다. <표 1>에서 보다시피 마케팅과 영업은 대체로 많이 다르다. 그래서 마케팅과 영업 사이에는 긴장감이 감돌기 십상이다. 그러나 영업의 협조 없는 마케팅은 의미가 없으며, 마케팅의 뒷받침이 없는 영업이 성공하기 힘들 것은 불을 보듯 명확하다.

부 서 구 분	마 케 팅	영 업
목 표	이 익	매 출
시간을 보는 시각	장 기 적	단 기 적
주로 초점을 맞추는 고객	최종소비자	소매상 등의 중간성

< 표 1 > 마케팅부서와 영업부서의 차이

즉 둘은 서로 크게 의존하고 있는 것이다. 마케팅 안을 들여다봐도 이러한 상호의존관계는 마찬가지다. 즉 <그림 3>에서 보다시피 마케팅믹스를 구성하는 네 요소(가격, 제품, 커뮤니케이션, 유통)가 서로 잘 조화를 이루고 상호보완적이지 않으면 마케팅은 성공하지 못한다.

예를 들어, 아무리 제품이 좋고 가격이 적당하고 광고가 좋았다 하더라도 유통이 잘 안되면 마케팅목표를 달성할 수 없을 것이다.

<그림 3>  마케팅믹스의 상호의존

이와 같이 회사 안에서도 부서내부, 부서간에 밀접한 상호의존관계가 존재하며, 모든 구성원들이 서로 거미줄 같은 관계의 끈으로 이어져 있다. 이렇게 전체적인 시각에서 회사를 바라본다면 회사에서 매일 만나는 모든 사람이 다 나에게는 고마운 존재고 내가 만족시켜야 할 고객이다. 왜냐하면 그들의 도움 없이 나 혼자서 할 수 있는 일은 아무 것도 없기 때문이다.

최고경영자가 이렇듯 연기법을 바탕으로 모든 임직원에게 기업경영을 전체적으로 보는 시각을 길러준다면, 그러한 회사의 기업문화는 높은 고객지향정신과 사회적 책임감 그리고 서로 돕는 직장분위기로 특징 지워질 것이다. 그런 회사가 막강한 경쟁력을 갖게 될 것은 두말할 나위도 없다.

3. 모든 중생은 부처가 될 수 있다

(一切衆生 悉有佛性)

모든 중생이 부처가 될 수 있다는 이 엄청난 가르침은 불교를 오로지 신(神)만을 위주로 하는 서양의 종교와 다르게 하는 불교의 아주 중요한 특징이다. 언젠가 고익진(1984)은 불교를 깨달음의 종교, 기독교를 구원의 종교라고 말한 바 있다. 즉 불교에서는 궁극적인 목표가 깨달음을 통해 부처가 되는 것인데 반하여, 기독교에서는 신에게서 구원받는 것이 최상의 도달점이기 때문에 그렇게 표현한 것이다. 그럴 정도로 누구에게나 불성(佛性)이 있다는 석가모니의 이 가르침은 인간의 무한한 가능성을 신뢰하는 불교의 특성중의 특성이라 하겠다. 법화경에 나오는 상불경(常不輕) 보살 이야기는 불교가 얼마나 우리 인간의 잠재능력을 높이 평가하는가를 매우 극적으로 보여주고 있다. 상불경 보살은 사람들을 대할 때마다 이렇게 말했다고 한다. □당신들은 부처님이 될 것입니다.□

사람들이 그를 조소하고 나무라도, 심지어는 몽둥이로 때리고 돌을 던져도, 그는 이 모든 괴로움을 감내하면서 □당신들은 부처님이 될 것입니다□는 말을 멈추지 않고 한결같이 예배했다고 한다.

오늘날 현대경영학에서 줄기차게 이야기하고 있는 것 중의 하나가 □기업은 최소한 하나 이상의 전략적 경쟁우위를 갖춰야만 장기적으로 살아남을 수 있다□는 명제다. 그런데 모든 사람이 부처가 될 수 있다는 불교의 관점에서 보면 사람이 바로 기업의 가장 중요한 자산이 아닌가 하는 생각이 든다. 즉 종업원 한사람 한사람이 무한한 잠재능력을 갖고 있다는 사실에 확신을 가지면, 그들의 그러한 능력을 꾸준히 개발하고 활용하는 것이 기업이 자기 회사만의 독특한 경쟁우위를 갖추는 가장 확실한 길일지도 모른다. 스탠포드 대학교의 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)가 쓴 □사람이 경쟁력이다□라는 책은 72년에서 92년까지 가장 높은 수익률을 올린 다섯 회사의 공통점을 깊이 분석한 연구서이다 (페퍼 1994). 그 책의 결론은 한마디로 말해 그 회사들이 사람을 잘 관리한다는 것이다. 즉 그들은 회사의 으뜸가는 보배는 바로 종업원들이라는 사실을 늘 염두에 두고 그들의 잠재력이 빛을 발할 수 있도록 많은 노력을 기울인 회사들이다. 이렇게 인간성의 신뢰에 바탕을 둔 인간위주의 경영을 하여 좋은 성과를 올리고 있는 회사는 사실 우리 주변에 얼마든지 있다. 따라서 종업원들이 □이 회사는 내 회사□라는 주인의식과 뜨거운 애사심을 갖고 모든 일에 정성을 다하는, 그리하여 그들의 엄청난 잠재력이 최대한 발휘되는 기업문화를 만드는 것이 기업을 경영하는 데에 있어서 무엇보다도 중요하다고 하겠다.

Ⅲ. 불교의 다른 측면과 기업경영

앞에서 우리는 불교의 근본교설이 현대의 기업경영과 잘 양립할 수 있다는 것을 보았다. 그렇다면 근본교리에 바탕을 둔 불교의 다른 수많은 가르침도 현실의 기업경영에 응용될 수 있는 가능성이 꽤 높을 것으로 생각된다. 그래서 여기서는 현대의 기업이 부딪히고 있는 현실적인 문제를 푸는 데 도움이 될 수 있는 불교의 가르침을 몇 개 뽑아 정리해보기로 한다.

1. 실천을 중시하는 경영

불교와 기업경영의 가장 큰 공통점 중 하나는 모든 것이 결국은 그 가르침이나 전략을 얼마나 잘 실행(implementation)하느냐에 달렸다는 것이다. 아래에서 인용한 경전말씀에서 알수 있다시피, 불교는 많이 아는 것보다는 얼마나 실천하느냐를 훨씬 더 중시하는 종교이다.

아무리 경전을 많이 외울지라도

이를 실천하지 않는 방종한 사람은

남의 소만 세고 있는 목동일 뿐

참된 수행자의 대열에 들 수 없다.

<법구경>

아무리 사랑스럽고 빛이 고울지라도

향기 없는 꽃이 있는 것처럼

실천이 따르지 않는 사람의 말은

번드르르 할지라도 그 결실이 없다.

<법구경>

그런데 무슨 이유에서인지 그 동안 경영학계에서는 전략을 개발하는 것이 그것을 실행하는 것보다 더 창의적이고 중요한 일로 여기는 경향이 있었다. 그러나 기업이 시장에서 성공하는데 있어서 결코 전략이 그것이 실행보다 더 중요하다고 말할 수 없다. 오히려 실행이 전략보다 성공에 더 큰 영향을 미친다고 해야 할 지 모른다.

<그림 4>에서 보다시피 아무리 좋은 전략이라도 제대로 실행이 안되면 의미가 없고, 반면에 전략이 조금 잘못되더라도 훌륭하게 실행을 해내면 그 전략의 단점을 상당한 정도까지 희석시킬 수 있는 경우가 많다. 그리고 좋은 전략을 잘 실행하면, 그 효과는 크게 증폭된다.

<그림 4> 전략과 실행

전략이란 그것이 실행되는 만큼의 효과만 있다. 경영자는 이 사실을 명확히 인식하고 적합한 전략을 세우는 것뿐만 아니라 회사의 전략시행 능력을 키우는 데도 힘을 기울여야 한다.

또한 <그림 5>에서 보다시피 이제는 전략이 물론 실행에 영향을 미치지만, (전략이) 실행의 영향을 받기도 한다는 견해가 지배적이다. 결국 기업경영에 있어서 전략과 실행은 둘이 아니고 같은 동전의 양면이라고 보아야 할 것이다. 많이 아는 것보다 실천하는 것이 더 중요하다는 부처님말씀은 좋은 전략 못지 않게 뛰어난 실행능력을 필요로 하는 오늘날의 기업이 귀담아 들어야 하는 중요한 가르침이다.

<그림 5> 전략과 실행의 관계에 대한 두 견해

2. 혼돈과 질서가 균형을 이루는 경영

잡아함경의 이십억이경을 보면 부처님께서 소오나 비구에게 거문고를 탈 때의 비유를 들어 정진을 할 때도 거문고를 탈 때의 비유를 들어 정진을 할 때도 너무 조급히 하거나 너무 느슨히 하면 안된다는 것을 가르치시는 장면이 나온다. 즉 거문고를 탈 때 줄을 지나치게 조이거나 너무 늦추면 소리가 잘 나지 않듯이, 정진을 할 때도 지나치게 조급한 마음으로 집착하거나 또는 게으름을 피우면 번뇌를 다하지 못할 것이라고 말씀하신다.

오늘날 기업경영은 늘 두 가지 요소를 갖고 있어야 한다는 것이 정설이다. 하나는 질서와 규율이며 또 하나는 환상과 창의력 그리고 혼돈이다. 질서는 시스템에게 안정과 지속성을 주며, 혼돈은 유연성 및 변해가는 환경조건에 대한 재빠른 적응능력을 가능하게 한다. 그런데 여기서의 핵심과제는 항상 질서와 혼돈의 가장 적절한 균형상태를 유지하는 것이다. 기업은 질서의 틀에 꽉 사로잡혀도 안되고, 걷잡을 수 없는 혼란에 빠져서도 안되기 때문이다. 부처님의 말씀을 빌면, 너무 조여서도 안되고 지나치게 늦추어도 안된다. 기업은 한편으로는 질서를 통해 안정과 지속성을 유지하면서, 또 한편으로는 혼돈을 통해 유연성과 창의성이 발휘되도록 해야 한다. 질서만 있으면 발이 묶여 움직이지 못하며, 거꾸로 혼돈만 있으면 발밑의 땅이 꺼져 버린다. 기업을 경영할 때도 역시 거문고 줄을 너무 조이거나 늦추지 말아야 하는 것이다.

3. 현장중심의 경영

경전에는 로히니강의 물을 둘러싸고 콜리국 사람들과 카필라국 사람들이 물싸움을 벌리려고 하자 부처님께서 급히 현장으로 달려가 아주 지혜롭게 싸움을 그만두게 하는 장면이 나온다. 이 이야기는 부처님이 세상과 담을 쌓고 한적한 곳에만 앉아 계셨던 분이 아니며, 또 이론적인 가르침만을 폈던 분이 아니라는 것을 보여주고 있다. 그는 삶의 현장에 직접 달려가 중생들과 함께 그들의 실제적인 문제를 풀어주곤 하였던 것이다. 부처님의 이런 모습이 오늘의 기업경영에 주는 시사점은 무엇일까? 조금 외람된 비유이기는 하지만. 글쓴이는 이 이야기에 나타난 부처님과 중생의 관계는 경영자와 고객의 관계와 비슷하다고 본다. 그래서 이 일화가 주는 가장 중요한 교훈은 부처님께서 중생이 그들의 삶의 현장에서 부딪히는 문제를 풀어주듯이, 경영자도 고객이 있는 현장을 중시해야 한다는 것이다.

흔히 기업의 조직이 커지고 세분될수록 임직원들의 상당수는 업무의 성질상 고객과 직접 접촉하는 일이 드물다. 그러나 이렇게 조직과 고객간의 거리가 멀어질수록 조직구성원들은 고객의 욕구를 잘 모르게 되고, 따라서 고객을 위하는 마음가짐의 중요성도 덜 느끼게 된다. 이러한 경향은 정부나 대기업 같은 큰 조직체에서 우리가 흔히 볼 수 있는 부서이기주의로 말미암아 더 심해질 수 있다. 물론 대기업은 고객의 욕구를 전문적으로 조사하여 파악함으로써 회사와 고객들과의 거리를 좁히려고 한다. 그러나 전문적으로 시장조사를 하고 마케팅 분석을 하는 것도 중요하지만 직접 고객들과 맞부딪치고 그들의 욕구와 필요를 피부로 느끼는 것도 그에 못지 않게 중요하다. 그래서 해외의 많은 회사들은 연구개발□생산□재무를 담당하는 직원들을 정기적으로 판매현장에 내보내고, 엔지니어□생산직 사원들을 고객에게 보낸다. 고객의 의견을 직접 듣고 현장에서 그들의 문제점을 직접 파악하게 하기 위함이다. 이렇게 현장을 중시하고 고객과 자주 접촉하는 것은 오늘날 기업이 강한 경쟁력을 유지하는 데 있어서 매우 중요한 조건의 하나가 되어가고 있다.

4. 눈에 보이지 않는 자산을 쌓아가는 경영

상응부 경전에는 부처님께서 코삼비 교외 숲 속을 제자들과 거닐다가 낙엽을 한 웅큼 쥐며 당신 손에 있는 나뭇잎과 저 숲 속에 있는 나뭇잎 중 어느 것이 더 많으냐고 물으시는 장면이 나온다. 말할 것도 없이 숲 속의 나뭇잎이 비교할 수 없을 만큼 더 많다. 그와 마찬가지로 부처님께서 설하신 가르침은 손바닥의 나뭇잎 정도로 적고, 설하지 않은 부분은 저 숲 속에 있는 나뭇잎처럼 많다고 말씀하신다.

불교는 세계의 여러 종교 가운데 가장 많은 경전을 갖고 있다. 그것은 부처님께서 45년 동안 한시도 쉬지 않고 만나는 사람 모두를 위해 간곡하게 설하셨기 때문이다. 어느 학자는 □반야경□만 해도 신약·구약성서를 합친 것의 약 25배 분량이 된다고 했다. 이처럼 불교의 경전은 방대하며 모두 중요하고 주옥같은 가르침을 담고 있다. 그러나 그럼에도 불구하고 부처님은 그 표현된 가르침은 손바닥 위에 있는 나뭇잎에 지나지 않는다고 말씀하고 계시다. 즉 무한한 진리 그 자체와 표현된 것, 눈에 보이는 것의 유한성을 일깨워주고 계시는 것이다.

금강경을 비롯한 다른 경전에서도 부처님은 눈에 보이는 형상에 집착하지 말라고 수없이 강조하신다. 표현된 것, 눈에 보이는 것은 어차피 진리를 설명하는 방편이고, 따라서 시간이나 장소, 그리고 사람에 따라 제약을 받는 상대적인 것이기 때문이다. 이러한 상대적인 것을 □진리 그 자체다□라고 생각하고 그것에 매달리면 무한하고 절대인 진리를 유한하고 상대적인 것으로 만드는 결과가 된다.

글쓴이는 이러한 가르침을 접하면서 정말로 귀중한 것, 대단한 것은 눈에 잘 보이지 않고 표현하기도 어렵다는 생각을 하게 되었다. 그것은 기업경영에서도 마찬가지다. 일본 히도쯔바시대학의 이따미 히로유끼(伊丹敬之)교수는 기업이 보유하고 있는 여러 가지 경영자원 중에서 이른 바‘보이지 않는 자산(invisible asset)’의 중요성을 크게 부각시키고 있다 (이따미 1984).

그는 구체적으로 기업의 기술력, 상표지명도, 종업원의 사기, 생산노하우, 신용, 조직풍토 등을 기업의 보이지 않는 자산으로 보고 있다. 그는 이와 같은 특징을 가진 보이지 않는 자산이 기업경쟁력의 궁극적인 원천이라고까지 말하고 있다. 어쨌든 이렇게 보이지 않는 자산을 어떻게 축적하고 이용하는가는 기업의 아주 중요한 전략적 과제이다.

이제 우리기업도 매출액, 멋진 사옥, 화려한 광고 등 눈에 보이는 것에만 집착하는 듯한 태도를 바꿔야 할 것이라고 생각한다. 어차피 남에게 보이기 위해 사업을 하는 것은 아니다. 겉만 그럴싸한 회사보다는 속이 알찬 회사가 훨씬 낫다. 보이지 않는 기업의 자산이 실은 더 오래가고 더 귀중할지도 모른다. 모든 기업은 보이는 것에 집착하지 말라는 부처님의 가르침을 명심하고, 좋은 기업이미지, 창의성을 중시하는 기업문화, 학습하는 직장분위기, 뜨거운 애사심 등의 보이지 않는 자기자본을 꾸준히 쌓아가야 할 것이다.

5. 학습문화를 중시하는 경영

화엄경의 입법계품에 나오는 선재동자 이야기는 우리에게 참으로 많은 교훈을 준다. 그 중에서도 기업경영과 관련이 깊은 것은 누구에게나 배울 점이 있으면 신분□직업□지위를 묻지 않고 늘 겸손한 자세로 그 사람을 찾아가 가르침을 청하는 선재동자의 자세이다. 실제로 선재동자가 찾아가는 선지식의 직업을 보면 스님□임금□이교도□부자□장사꾼□뱃사공□보살□매춘부 등 실로 다양하다. 어떠한 일이든 한 가지 일에 몰두하여 그것을 통달한 사람이면 누구나 스승이 될 수 있음을 암시한 것이다. 앞으로의 기업은 끊임없이 무언가 배우는 것을 체질화한 조직, 즉 학습조직(learning organization)이 되어야만 살아남을 수 있다고 많은 사람들이 이야기하고 있다. 그것을 어떤 경영자는 다음과 같이 표현하기도 했다.

□미래의 회사가 갖게 될 유일한 경쟁우위는 경쟁사보다 더 빨리 배울 수 있는 경영자의 능력일 것이다.□

그래서 독일의 헤르만 지몬은 학습표면(Lernoberfl□che)이라는 재미있는 개념을 쓰면서 이것을 잘 관리하라고 강력하게 권하고 있다 (Simon 1994). 기업은 그 성격상 수많은 대상들(예를 들면 고객, 협력회사, 경쟁사, 은행, 외부전문가, 언론, 전략적 제휴를 하고 있는 다른 회사)과 접촉하게 되는데, 이들과의 접촉이 모두 배움의 원천이 될 수 있다. 따라서 이들과의 모든 접촉관계를 학습표면이라고 부를 수 있는데, 이것을 어떻게 체계적으로 형성하고

관리하느냐가 기업의 경쟁력에 큰 영향을 미친다는 것이 지몬의 기본적인 아이디어다.

글쓴이는 이러한 학습표면 관리의 기본방향은 기업으로 하여금 선재동자처럼 열린 마음, 깨어 있는 눈을 갖게 하는 것이라고 생각한다. 기업이 널리 선지식을 구할 줄 아는 열려 있는 마음과 안목을 갖고 있으면, 경쟁사보다 훨씬 많이, 빨리, 그리고 제대로 배울 것임은 말할 것도 없기 때문이다.

Ⅳ. 맺는말

우리는 이 글을 통해 부처님의 지혜가 매우 현실적인 문제를 다루는 현대의 기업경영에도 큰 도움이 될 수 있다는 것을 알게 되었다. 오늘날 치열하게 현실과 맞부딪치며 하루하루를 살아가야 하는 중생들에게 있어서 현실을 중시하는 불교는 무척 매력적인 종교가 될 수 있다. 그런 의미에서 부처님의 지혜를 오늘에 되살려 중생들이 직면하고 있는 각 분야의 갖가지 문제들에 대한 구체적인 해결의 실마리를 제공하는 것은 불교를 중흥시키기 위한 좋은 전략이라고 글쓴이는 생각한다. 이 보잘 것 없는 글이 다음 세기에 한국불교가 나아가야 할 길을 모색하는데 도움이 되었기를 바라며 여기서 붓을 놓는다.

참고문헌

강건기(1993),	불교와의 만남, 불지사

고익진(1984),	현대한국불교의 방향, 경서원

유필화(1993),	가격정책론, 박영사

유필화□김용준(1994),  현대마케팅론, 박영사

유필화□헤르만 지몬(1995),  생각하는 경영 비전 있는 기업,

매일경제신문사

尹丹敬之(1984),  新□經營戰略□論理, 日本經濟新聞社

Pfeffer, Jeffrey(1994),	Competitive Advantage through People,	Havard Business School Press: Boston, Massachusetts.

Simon, Hermann(1990), "Unternehmenskultur-Modeerscheinungoder	mehr?" in Hermann Simon(Hrsg.): Herausforderung

Unternehmenskultur, Stuttgart: Sch□ffer-Poeschel Verlag